Что же такое консалтинг самыми простыми словами

У нас в России любят давать советы. Недаром и аббревиатура СССР расшифровывалась как Союз Советских Социалистических Республик. Советских! От слова «совет». СССР ужа давно нет. А вот советы все продолжают давать друг другу направо и налево. Вот только называют это  теперь заморским словом «консалтинг».  И поэтому я хочу рассказать Вам что такое консалтинг простыми словами и для чего он нужен на самом деле.

Вообще, этот вопрос не такой простой, как кажется на первый взгляд. Действительно. Если задать вопрос первому встречному: «Что такое консалтинг», то он еще может и ответить что-то типа: «Нууу…это когда тебе что-то советуют или тебя консультируют». А вот на вопрос: «А зачем нужен консалтинг?», уже диапазон ответов будет намного шире. Но в целом сведется к тому, что «своих мозгов не хватает, вот и привлекаем чужие». А так ли это на самом деле?

Ты туда не ходи, сюда ходи!

Помните анекдот, когда немного «датый» мужик кричит «Идея! Идея! Идея нахожусь»? Именно так можно обрисовать ситуации, в которых оказывается молодая компания. Или не очень молодая. Вроде все у нее хорошо. И клиенты есть. И часть рынка захватила. И с финансами тоже особого напряга нет. Но…. конкуренты наступают на пятки, на рынок вышли аналогичные товары по более низким ценам… Да и вообще. Нужно бы развиться куда-нибудь. Только вот куда?

Вот тут то собственники или руководители бизнеса и начинают задумываться, о консалтинге. Ведь что такое по сути консалтинг в данном случае — это «дополнительный ум», который обладает какими-либо опытом и знаниями в другой сфере. И может подкинуть пару другую стоящих идей.

Обычно собственник или руководитель бизнеса является хорошим специалистом в какой-либо одной области. Ну или в некоторых смежных. Например, руководитель транспортной компании может отлично ориентироваться во внутренних перевозках груза. Но когда на рынке становится тесно, то ему (руководителю) нужно куда-то расширяться. А куда?

Пойти на международный рынок перевозок? Или заняться авиадоставками? Или освоить речной транспорт :)? Или вообще уже — сразу посылки дронами начать доставлять? Или везде сразу. Международные авиаперевозки с выгрузкой на корабль и запуском с него дронов? :)

Начать то оно конечно можно. Только вот, стоит ли.. Ведь так и прогореть недолго. И тут на помощь приходит консалтинг.  Зачем нужен консалтинг в нашем примере? Да затем, что человек, который будет оказывать консультационные услуги, уже поработал в одном из этих направлений. Или хотя бы осуществлял консалтинговые услуги подобным транспортным компаниям. И знает все «засады» и все «плюшки». Вот он и подскажет.

А заодно проконсультирует по «вторым производным» от этих новых направлений бизнеса. Так сказать покажет перспективу перспективы. Ну, например, скажет: «А почему бы вам не доставлять посылки списанными космическими ракетами.»? :) Бред? Ну может сегодня эта идея и звучит не очень, но вполне возможно что через лет 10, это будет уже обыденность.

Вот что такое подобный «идейный» консалтинг! И вот для чего этот консалтинг нужен. Не разработать в деталях новое направление, а показать, что такое направление есть и сделать акцент на основных проблемах и возможностях.

Очень часто в рамках своей фирмы трудно найти такого мечтателя. Вот и приходится искать «внешнего фантазера». Да еще желательно и с опытом.

За одного битого двух небитых дают

Кстати об опыте. О том, что такое консалтинг и зачем он нужен руководители и собственники бизнеса начинают задумываться еще и по другой причине, кроме поиска новых перспективных направлений. Ведь кроме выбора такого направления и обсуждения возможных подлянок проблем, есть еще одна важная проблема.

А кто собственно говоря будет «тащить» на себе это направление? Можно конечно выделить какого-нибудь Д`Артаньяна из собственного коллектива. Или самому стать у руля. Но… помните анекдот про «права купиль, водить не купиль» :). То есть, не зная всех проблем этого самого нового направления руководитель рискует ехать по лесной дороге с колдобинами с закрытыми глазами. Ни к чему хорошему это не приведет.

Вот тут и нужен «боевой консультант». То есть тот человек, который потащит это направление. Как это может выглядеть на практике. На самом деле для такого  консалтинга есть три варианта:

• Принять консультанта в штат компании. Кстати, можно и временно. на период проекта. Дать ему полномочия и вперед… На баррикады… То есть к светлому будущему.  Тут конечно самая лучшая управляемость консультантом. Да и финансово можно ему в случае неудачи показать фигушку вместо премии выплатить вознаграждение в соответствии с проделанной работой. Вот только не всегда хороший консультант является хорошим руководителем. Да и не факт, что он легко найдет общий язык со своими новыми коллегами
• Второй способ менее экстремален. Если у консультанта уже есть своя команда, то проще оформить ее на аутсорсинг. Заключить договор. И пусть себе работают как «внешние» подрядчики. Тут конечно есть проблема в управляемости такого «внешнего отдела». Но это не проблема — нужно просто детально прописать договор в котором будут подробно указаны все детали консалтинга.
• Ну и третий вариант. Он, кстати, может быть самым оптимальным. Выделяется свой сотрудник. К нему таких «хвостиком» прикрепляется консультант. И таким тандем они и продвигают новый проект.

Вот так и работает консалтинг, когда необходима скажем так «живая» помощь консультанта. То есть не только знаниями, а и умениями. И тогда корабль бизнеса смело плывет по новым направлениям.

Когда в товарищах согласья нет

В предыдущих двух параграфах, я рассказал, что такое консалтинг и как он работает в случае, когда собственники или руководители компании не компетентны в каких либо областях. Или компетентны, но у них нет ресурсов для воплощения в жизнь нового проекта.

А вот когда и знаний хватает. И опыта. Но… У двух руководителей расходятся мнения.. Тогда беда! Особенно если эти руководители примерно равного уровня. И вот бывает, что упрутся «рогами» как два барана. И каждый упорно доказывает свою точку зрения. И никто не хочет уступать. А работа стоит. Вот тогда и нужен третейский судья, функции которого и выполняет консультант.

Единственная проблема, что для того, чтобы консалтинг был эффективным, этот консультант должен обладать такими же знаниями, как и спорящие стороны. Ну и конечно, смотреть на проблему гораздо шире, чем они. И кроме того, желательно чтобы консультант знал специфику работы этой фирмы.

А кто лучше всего знает специфику работы компании и обладает хорошими профессиональными знаниями в «спорной» области? Конечно же, сотрудник этой фирмы. Например, заместитель директора. И вот тут-то и кроется ловушка. Так как если назначить такого сотрудника консультантом, то на него в любом случае будет давить авторитет его руководителей. Какой-уж тут беспристрастный суд! А еще не совсем чистый на руку сотрудник может принять сторону не совсем правого руководителя, но имеющего план действий, выгодный лично для консультанта. Такое во «внутнифирменном» консалтинге, к сожалению, тоже бывает достаточно часто!

Что же делать? Выход один. Приглашать внешнего консультанта и дать ему время подробно ознакомиться со всей спецификой работы фирмы. И может даже приоткрыть ему один-два коммерческих секрета, которые позволяют фирме успешно развиваться. Конечно, подписав перед этим договор о неразглашении коммерческой тайны!

Такой тип «третейского консалтинга» конечно не так распространен, как остальные. Тем не менее, я сам несколько раз сталкивался с ним. Поэтому Вам и написал все его плюсы и минусы.

Эй, ухнем! Еще разик, еще раз!

Какой еще может быть консалтинг? Например, консалтинг развития. Что это такое? Да все просто. Вот например молодая фирма затеяла проект. А проект стал очень успешным. И компания стала довольно быстро расти. И не успевать выполнять заказы. И ей перестало хватать оборотных средств. И опыта сотрудников. И мощностей бухгалтерских систем. И…короче, началась обычная болезнь роста компании.

Что делать? Конечно, можно попытаться все «разрулить» своими силами. Но как? Ведь один неверный шаг уведет фирму далеко от конечной цели. А второй неверный шаг и вообще может разорить! В такой ситуации экспериментировать очень опасно! Лучше пригласить знающего человека, который уже бывал в подобной ситуации.

Причем, в этом случае, для качественного и эффективного консалтинга конечно желательно, чтобы консультант хорошо знал рынок и специфику работы консультируемой фирмы. Но не обязательно…

Гораздо важнее, чтобы консультант хорошо разбирался как раз в проблематике «болезней роста фирмы». Так как у многих фирм такие процессы протекают в принципе достаточно схоже. Соответственно, и план мероприятий будет аналогичным.

В этом случае, на мой взгляд, возможен только один вариант. Того самого «хвостика», о котором я писал ранее. То есть, прикрепление консультанта к одному из руководителей в качестве постоянного помощника.

И тут есть еще одна тонкость. Дело в том, что на самом деле любая фирма проходит не один болезненный этап роста, а несколько. И эти этапы отличаются по симптомам болезни. И по лечению. Поэтому крайне желательно найти специалиста по всем этим этапам роста. Ну или по специалисту на каждый этап.

Когда левая рука не знает, что делает правая.

И напоследок расскажу вам про совсем уже редкий тип консалтинга. Но чем черт не шутит. Вдруг как раз вашей фирме этот тип как раз пригодится.

Представьте себе ситуацию, когда во главе завода стоит очень грамотный директор. Который пришел на завод относительно недавно. Для антикризисного управления. И ничего не смыслит в производстве. И есть достаточно грамотный в технических вопросах низовой персонал (рабочие, прорабы и т.п.). А вот прослойку из среднего управленческого звена пришлось уволить. Ну или сами ушли. Конечно не всех уволили и не все ушли. Но обычно есть два — три грамотных, инициативных и компетентных управленца, близких к генеральному директору, на которых и держится вся фирма. И вот они уходят…

Вот для такой ситуации и нужен «внешний» консультант. Причем опять не абы какой. А специфический. Его консалтинг заключается в том, что он «переводит» слова директора в понятный язык для низового персонала. И наоборот. Конечно же, не в прямом смысле переводит. А скажем так «синхронизирует» работу.

Одним из вариантов такого консалтинга может быть и организация взаимодействия между отделами. Думаете, и так друг друга поймут? А вот и нет!

Типичный пример, когда нужно сделать новую информационную систему в компании. С одной стороны нужно прописать все бизнес процессы, понятным для программистов. С другой стороны, в любой программе есть ограничения, и их нужно популярно объяснить например «продажникам». Вот и в такой ситуации хорошо сработает «переводчик-консультант».

Вот Вы и узнали из моей статьи, что такое консалтинг и зачем он нужен. Если Вас интересуют другие темы — о пишите мне. Я с удовольствием расскажу о том, что Вы хотите знать! Ну если конечно, сам знаю об этом.